{"id":886,"date":"2019-08-07T01:05:49","date_gmt":"2019-08-06T23:05:49","guid":{"rendered":"http:\/\/lily-perf.com\/lb170293-ovh\/?p=886"},"modified":"2019-08-12T19:07:42","modified_gmt":"2019-08-12T17:07:42","slug":"un-comite-de-direction-pourquoi-comment-faire","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/lily-perf.com\/lb170293-ovh\/fr\/un-comite-de-direction-pourquoi-comment-faire\/","title":{"rendered":"Un Comit\u00e9 de Direction? Pourquoi, comment faire?"},"content":{"rendered":"\r\n

Par Brigitte Le Borgne<\/span><\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n

25 juillet 2019<\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n
\r\n
\"\"<\/figure>\r\n<\/div>\r\n\r\n\r\n\r\n

Lors de missions de conseil, nous avons fait connaissance avec deux Pr\u00e9sidents d\u2019ETI fran\u00e7aises<\/strong>. Le premier d\u2019entre eux, repr\u00e9sentant de la deuxi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration familiale, se pr\u00e9parait \u00e0 transmettre \u00e0 moyen terme \u00e0 ses enfants\u00a0; le second, fondateur de l\u2019entreprise, qui avait choisi d\u2019ouvrir son capital \u00e0 un fonds d\u2019investissement.<\/p>\r\n

Il \u00e9tait frappant de constater l\u2019\u00e9tendue de l\u2019implication op\u00e9rationnelle <\/strong>de ces dirigeants et le nombre tr\u00e8s important de collaborateurs<\/strong> qui leur reportaient directement.<\/p>\r\n

Dans l\u2019un des cas, il existait depuis tr\u00e8s peu de temps un Comit\u00e9 de Direction, dans lequel les fonctions support n\u2019\u00e9taient pas repr\u00e9sent\u00e9es, dans l\u2019autre, il n\u2019en \u00e9tait pas question.<\/p>\r\n

 <\/p>\r\n

Il est donc paradoxal de constater que 3 dirigeants Fran\u00e7ais sur 4 expriment le besoin d\u2019\u00eatre plus et\/ou mieux entour\u00e9s<\/span>. Plus que le partage du capital, il s\u2019av\u00e8re que c\u2019est le partage de la direction, avec une r\u00e9elle r\u00e9partition de la responsabilit\u00e9, qui permet le mieux de r\u00e9duire le sentiment d\u2019isolement du dirigeant (1).<\/strong><\/p>\r\n

 <\/p>\r\n

Pour comprendre ce paradoxe, il est n\u00e9cessaire de revenir sur les \u00e9volutions d\u2019organisation que traverse une entreprise au cours de son d\u00e9veloppement.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n

 <\/p>\r\n

Impact sur l’organisation des \u00e9tapes de la croissance<\/span><\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n

Pour Larry E. Greiner (2), expert en management et organisation, une entreprise \u00e9volue selon 5 stades d\u2019organisation<\/strong>:<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

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\"\"<\/figure>\r\n<\/div>\r\n\r\n\r\n\r\n
    \r\n
  1. Au premier stade, une jeune entreprise concentre son \u00e9nergie sur la mise sur le march\u00e9 de produits et\/ou services pour sa cible de clients\u00a0: c\u2019est la phase de cr\u00e9ativit\u00e9<\/strong>. La communication entre le fondateur et les \u00e9quipes est alors informelle.<\/li>\r\n
  2. Puis, en phase de “scaling-up”<\/strong>, l\u2019entreprise cherche \u00e0 am\u00e9liorer son efficience et s\u00e9curiser ses ressources financi\u00e8res. L\u2019effectif augmente, ce qui contraint le fondateur \u00e0 formaliser davantage la communication interne.<\/li>\r\n
  3. Progressivement, l\u2019entreprise grossit en taille et atteint une relative complexit\u00e9, g\u00e9n\u00e9rant pour le fondateur de nouveaux sujets vari\u00e9s \u00e0 traiter \u2013 notamment le management de ses \u00e9quipes \u2013 qui le d\u00e9tournent de son c\u0153ur de m\u00e9tier et ses aspirations profondes. Cette situation am\u00e8ne le fondateur \u00e0 mettre en place une premi\u00e8re organisation par fonction, voire \u00e0 recruter un directeur g\u00e9n\u00e9ral : c\u2019est la phase de direction<\/strong>.<\/li>\r\n
  4. Cependant, les nouvelles recrues ont besoin d\u2019autonomie pour nourrir leur engagement<\/span><\/strong> dans le projet de l\u2019entreprise. En parall\u00e8le, la croissance de l\u2019entreprise contraint progressivement le dirigeant \u00e0 diriger par exception et d\u00e9l\u00e9guer les t\u00e2ches courantes \u00e0 ses managers : c\u2019est l\u2019\u00e9tape de d\u00e9l\u00e9gation<\/strong>.<\/li>\r\n
  5. Celle-ci s\u2019accompagne alors d\u2019une phase de structuration de la gouvernance de l\u2019entreprise, avec la mise en place d\u2019un Comit\u00e9 de direction<\/strong>.<\/li>\r\n<\/ol>\r\n\r\n\r\n\r\n

     <\/p>\r\n

    Les exemples choisis illustrent bien en quoi le passage des phases 3 \u00e0 4 et 5 est difficile pour le Pr\u00e9sident, tiraill\u00e9 entre le besoin \u2013 \u00e9motionnel – de garder le contr\u00f4le et de tenir le cap des succ\u00e8s pass\u00e9s, et la volont\u00e9 \u2013 rationnelle – de pr\u00e9parer le futur.<\/strong><\/p>\r\n

    D\u2019autant que le dirigeant-fondateur s\u2019est entour\u00e9 pour cela de managers de valeur, qui aspirent \u00e0 jouer un r\u00f4le plus important dans le devenir dans l\u2019entreprise, et peuvent \u00eatre amen\u00e9s \u00e0 questionner son mode de leadership.<\/strong><\/strong><\/p>\r\n

     <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

    Avantages du Comit\u00e9 de Direction<\/span><\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n

    Le Comit\u00e9 de direction permet au dirigeant, sur-sollicit\u00e9 par des sujets d\u2019importance variable, de se concentrer sur ceux qui sont v\u00e9ritablement cr\u00e9ateurs de valeur <\/strong>pour l\u2019entreprise\u00a0: le d\u00e9ploiement de la feuille de route strat\u00e9gique, aussi appel\u00e9 “business plan”.<\/p>\r\n

    Encore faut-il que le dirigeant ait formalis\u00e9 sa vision<\/strong><\/span> et embarqu\u00e9 son \u00e9quipe dans le projet d\u2019entreprise.<\/p>\r\n

    Or le projet d\u2019entreprise implique n\u00e9cessairement des changements<\/strong>, qu\u2019ils soient industriels, organisationnels, ou m\u00eame culturels (c\u2019est le cas de tout d\u00e9veloppement \u00e0 l\u2019international).<\/p>\r\n

     <\/p>\r\n

    Pour qu\u2019un changement r\u00e9ussisse, il faut, selon John Kotter (3), que la quasi-totalit\u00e9 des dirigeants et 75% des cadres soient convaincus de son absolue n\u00e9cessit\u00e9<\/strong>.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n

    Le Comit\u00e9 de direction peut ainsi permettre au Pr\u00e9sident de constituer la coalition directrice des transformations qu\u2019il impulse<\/strong><\/span>.<\/p>\r\n

     <\/p>\r\n

    Enfin, mettre en place un Comit\u00e9 de direction, o\u00f9 informations, analyses et prise de d\u00e9cision sont partag\u00e9es, permet de d\u00e9velopper l\u2019agilit\u00e9 et la capacit\u00e9 d\u2019anticipation de l\u2019entreprise, en luttant contre certains biais<\/strong>:<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n

      \r\n
    • A la condition d\u2019accepter d\u2019\u00eatre “challeng\u00e9” sur ses id\u00e9es, le dirigeant est par l\u00e0 m\u00eame mieux arm\u00e9 contre le biais de confirmation (le fait d\u2019accorder plus de valeur \u00e0 une preuve qui conforte une croyance, qu\u2019\u00e0 celle en contradiction avec cette derni\u00e8re<\/em>)<\/li>\r\n
    • De m\u00eame, s\u2019il prend soin de recruter des profils diversifi\u00e9s et des personnalit\u00e9s affirm\u00e9es, il peut ainsi lutter contre le biais de la pens\u00e9e de groupe (recherche absolue de consensus, au d\u00e9triment d\u2019une \u00e9valuation lucide de solutions alternatives<\/em>).<\/li>\r\n<\/ul>\r\n\r\n\r\n\r\n

       <\/p>\r\n

      Rajoutons enfin que pour ses membres, le Comit\u00e9 de direction offre l\u2019\u00e9norme avantage de leur donner une vision globale<\/strong> de l\u2019entreprise et \u00e9clairer leur apport \u00e0 l\u2019ex\u00e9cution de la strat\u00e9gie<\/strong>, ce qui est d\u00e9terminant dans leur engagement personnel vis-\u00e0-vis du projet.<\/p>\r\n

       <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

      Comment s’y prendre? Quelques cl\u00e9s du succ\u00e8s<\/span><\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n

      Deux chercheurs de l\u2019Universit\u00e9 de Berkeley (4) ont d\u00e9montr\u00e9 que des dirigeants qui travaillent en groupe, fonctionnent moins bien que des groupes de collaborateurs subalternes<\/strong> : ils sont moins cr\u00e9atifs, rencontrent des difficult\u00e9s \u00e0 se mettre d\u2019accord lors de n\u00e9gociations et ont une relation plus conflictuelle. Les groupes de dirigeants sont plus individualistes et partagent moins facilement l\u2019information.<\/p>\r\n

      En revanche, de tels groupes sont plus performants s\u2019ils travaillent sur des sujets qui n\u00e9cessitent peu de coordination<\/strong> : ils s\u2019av\u00e8rent alors plus cr\u00e9atifs et tenaces pour la r\u00e9solution de probl\u00e8mes.<\/p>\r\n

       <\/p>\r\n

      Ces experts recommandent ainsi au dirigeant de structurer l\u2019agenda et les processus d\u00e9cisionnels de son Comit\u00e9 de direction:<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n

        \r\n
      • Agenda pr\u00e9d\u00e9fini<\/li>\r\n
      • Avant toute prise de d\u00e9cision, partage de l\u2019information et \u00e9coute de tous les points de vue en pr\u00e9sence<\/li>\r\n<\/ul>\r\n\r\n\r\n\r\n

        En pratique, nous recommandons\u00a0pour un fonctionnement optimal du Comit\u00e9 de direction\u00a0d\u2019en limiter le nombre de participants<\/strong> \u00e0 7 dans l\u2019id\u00e9al, 10 \u00e9tant la limite acceptable.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

        \r\n

        Dans ce but, il est important aussi de pr\u00e9ciser aux membres, quels sont les objectifs fondamentaux<\/strong> d\u2019un Comit\u00e9 de direction:<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n

          \r\n
        • Partager certaines informations \u2013 nous verrons plus loin lesquelles;<\/li>\r\n
        • Prendre des d\u00e9cisions communes sur des sujets int\u00e9ressant le d\u00e9veloppement et la durabilit\u00e9 de l\u2019entreprise;<\/li>\r\n
        • Assigner des responsabilit\u00e9s de mise en \u0153uvre d\u2019un projet particulier.<\/li>\r\n<\/ul>\r\n\r\n\r\n\r\n

          Seuls les managers dont l\u2019impact sur l\u2019atteinte de ces objectifs est d\u00e9terminant ont vocation \u00e0 faire partie du Comit\u00e9 de direction de mani\u00e8re permanente.<\/p>\r\n<\/blockquote>\r\n\r\n\r\n\r\n

          Pour que le Comit\u00e9 de direction reste efficient, son agenda doit \u00eatre r\u00e9guli\u00e8rement \u00e9lagu\u00e9<\/strong> des sujets obsol\u00e8tes ou pouvant \u00eatre trait\u00e9s individuellement. En particulier, il est contre-productif d\u2019allouer du temps au partage d\u2019informations par ailleurs accessibles <\/strong>ou qui ne n\u00e9cessitent pas de commentaire pour en comprendre la substance.<\/p>\r\n

          Nous insistons sur ce point, car dans beaucoup de Comit\u00e9s de direction, certains sujets font partie de \u00ab rituels \u00bb, sans valeur ajout\u00e9e pour cette instance. Ceci est d\u2019autant plus important que la dur\u00e9e du Comit\u00e9 de direction influe directement sur le degr\u00e9 d\u2019attention de ses participants. A cet \u00e9gard, \u00bd journ\u00e9e nous semble \u00eatre la limite d\u2019une bonne efficacit\u00e9.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

          \r\n

          En revanche, le Comit\u00e9 de direction peut \u00eatre le lieu de revue d\u2019avancement des projets <\/strong>en cours de d\u00e9ploiement (lancement d\u2019une nouvelle gamme de produits, acquisition, r\u00e9organisation, refonte des syst\u00e8mes d\u2019information, etc\u2026), et de partage de retour d\u2019exp\u00e9rience<\/strong> des projets termin\u00e9s, s\u2019il n\u2019existe pas de gouvernance ad hoc des projets.<\/p>\r\n

          Nous recommandons toutefois de mettre en place une instance sp\u00e9cifique de pilotage pour un projet de longue dur\u00e9e, qui r\u00e9unisse uniquement les managers directement concern\u00e9s.<\/p>\r\n<\/blockquote>\r\n\r\n\r\n\r\n

          Enfin, le r\u00f4le du Pr\u00e9sident de s\u00e9ance tenu par le dirigeant est fondamental : il consiste \u00e0 assister le groupe<\/strong> \u00e0 prendre les orientations ou d\u00e9cisions les plus \u00e9clair\u00e9es, de la fa\u00e7on la plus productive possible et de les faire accepter<\/strong> par tous, m\u00eame si certains membres n\u2019y adh\u00e8rent pas \u00e0 priori.<\/p>\r\n

          Il est donc important qu\u2019il soit sensibilis\u00e9 aux difficult\u00e9s de fonctionnement des groupes de pouvoir, car il est le garant de la contribution de chacun<\/span><\/strong> et du respect mutuel<\/span><\/strong> au sein du groupe.<\/p>\r\n

           <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n

          \r\n\r\n\r\n

          R\u00e9f\u00e9rences et d\u00e9finitions<\/span><\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n

          ***<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

            \r\n
          1. Vaincre les solitudes du dirigeant<\/em>, BPIFrance – Le Lab<\/li>\r\n
          2. Evolution and Revolution as Organizations Grows<\/em>, Harvard Business Review, 1998, Larry E. Greiner<\/li>\r\n
          3. Conduire le changement, feuille de route en 8 \u00e9tapes<\/em>, John Kotter, Pearson Editions, French version, 2015<\/li>\r\n
          4. Failure at the top: how power undermines collaborative performance<\/em>, John Angus D. Hildreth and Cameron Anderson, Institute for Research on Labor and Employment, 2016<\/li>\r\n<\/ol>\r\n\r\n\r\n
            \r\n\r\n\r\n

            Merci de votre int\u00e9r\u00eat pour cet article.<\/h3>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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